今回のブログは「適材」について記載します。

 

 

以前、ある企業の事業再生をお手伝いしたときの事です。

 

この会社はトップダウンが弱く、経営戦略、経営管理が不十分な状態で経営が推進され、結果として売上ダウン、

 

変動費アップ等の問題により赤字が続いていました。

 

これを打開するための、事業再生の戦略立案が必要になりました。

 

この戦略を経営トップではなく会社の将来の危機感を持っている管理職手前の若手数人が集まって立案し、

 

これをサポートしました。

 

 

戦略構築の手順に沿って、ＳＷＯＴ分析、事業ビジョン、ビジネスモデル（付加価値の出し方、収益の出し方、仕事の仕方）の構築、

 

実行すべき戦略課題の抽出、組織改革の立案等若手メンバーで日常業務の忙しい中、時間を見つけて積極的に活動し戦略を構築しました。

 

通常、コンサルティングの現場では役員クラスで戦略を構築する場面が多いですが、今回は若手社員を指導しながら再生戦略を立案しました。

 

上から言われて行動するのではなく、自ら戦略構築を志願したメンバーなので非常に能動的で検討のスピードが速く、

 

普通は３～４ヶ月の期間が必要なところを２ヶ月で戦略構築を終了できました。

 

 

ビジョナリーカンパニーの著者で有名なジェームズ・Ｃ・コリンズが危機を生かせる会社は社員が適材であることが重要といっています。

 

 

彼は社員が適材である条件を6つあげています。

 

 

１．会社の基本理念を共有している

 

経営者は基本理念を共有できない人材を採用してはならない

 

 

２．上から厳しく管理される必要はない

 

会社が社員の管理に多くの時間を割いていたら、経営者は人材採用で誤っている

 

 

３．仕事ではなく責任を与えられていると自覚している

 

｢私が最終責任を負う｣と誓約できる

 

 

４．コミットメントを守り、大言壮語しない

 

不平を言わずに｢やる｣と言ったことを確実に実行する

 

 

５．会社と仕事に対して情熱を見せる

 

情熱を持っていてこそ偉大なアイデアや商品を生み出せる

 

 

６．「窓と鏡」の基準を満たしている

 

適材は成功したら仲間の功績に、失敗したら自分の責任にするほど成熟している

 

 

 

私はこの適材を生かせる企業が外部環境の変化に柔軟に適応でき勝ち組になれる会社だと考えます。

 

先ほどの事業再生戦略を構築した若手メンバーはまさにこの適材メンバーで、受身ではなく能動的で我々も指導のしがいがありました。

 

このような人材をうまく活用できる経営トップの意思、役割が非常に重要だと考えます。